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      戰(zhàn)略就是取舍。2008年3月26日，摩托羅拉宣布它將分拆成兩家獨立的上市公司，一家專注于手機(jī)業(yè)務(wù)，另一家則主營寬帶和移動通信解決方案業(yè)務(wù)。摩托羅拉這種壯士斷腕般的戰(zhàn)略決心，正是一心想做大的中國企業(yè)所缺乏的。
    沒有犧牲就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。對眼下正日益陷入戰(zhàn)略混亂的海信科龍來說，尤須明白犧牲正是企業(yè)戰(zhàn)略的精華所在，換句話說，你不做什么甚至比你做什么還重要，因為人們總是容易受誘惑而偏離了正確的軌道，或因難以放棄手里所有的而抱著錯誤不放。

    目前，海信科龍的白電業(yè)務(wù)實際有海信冰箱、海信空調(diào)、科龍空調(diào)、容聲冰箱等。很顯然，這里遇到各個品牌如何定位的問題。海信董事長周厚健曾坦承這個問題“不可能說清楚”，并認(rèn)為“現(xiàn)在倉促定位，可能給未來帶來更大麻煩”。

    為什么周厚健會覺得定位這么難？

    因為他沒有明白定位是在心智中的定位。這不怪他，當(dāng)初羅蘭貝格為科龍做多品牌策略咨詢，對定位也是昏昏然。很多“偽定位”的產(chǎn)生，都是由于沒有掌握這一條最基本的營銷原則：消費者頭腦中已經(jīng)形成的認(rèn)知，是定位戰(zhàn)略的出發(fā)點。

    “定位”這個詞是美國戰(zhàn)略和營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出來的。拙作《重新認(rèn)識“定位”》一書，就是把兩位大師所寫的全部十七本著作融會貫通為一體，洋洋五十余萬言，其實精髓就是一句話：“成敗取決于認(rèn)知。”其它所有的都是教你怎么打贏這場認(rèn)知之戰(zhàn)，以讓你的品牌在人們的心智中占據(jù)一席之地，并成為人們購買某類產(chǎn)品的首選。

    如果看到人們的心智，定位就變得如此簡單，以至于是顯而易見的了。別看它簡單，由于它契合于人們的認(rèn)知，在市場上卻是威力巨大，成為品牌制勝的法寶，定位正是因此而具有戰(zhàn)略層面的意義了。

    那么，在人們心智中，海信、容聲、科龍這三個品牌分別代表什么呢？

    海信，是電視；容聲，是冰箱；科龍，是空調(diào)。其中，容聲的心智地位最強(qiáng)，它代表的是一個專業(yè)冰箱領(lǐng)先品牌，并且曾連續(xù)多年獲得全國銷量冠軍。而海信在彩電業(yè)算不上重磅選手，更糟的是還把品牌延伸到空調(diào)、手機(jī)、電腦、冰箱等產(chǎn)品上，因一時成功而自我感覺頗好。科龍品牌同樣是還沒在空調(diào)領(lǐng)域建立起強(qiáng)勢地位，就被延伸到冷柜、冰箱、小家電甚至洗衣機(jī)上，它更多是被作為企業(yè)品牌而非產(chǎn)品品牌而聞名，但人們買的是產(chǎn)品而不是企業(yè)，所以掛科龍名字的產(chǎn)品在市場上表現(xiàn)都不出色。

    消費者的心智才是營銷的主戰(zhàn)場，而消費者的認(rèn)知一旦形成就很難改變。然而很多營銷者總是想把自己的觀念強(qiáng)加給消費者，這是造成無數(shù)營銷資金白白浪費的最大原因之一。本來這些錢用來加強(qiáng)消費者頭腦中已經(jīng)形成的認(rèn)知才是最有意義的。我們看看海信目前對它三個品牌所作的“定位”是如何一廂情愿：

    海信空調(diào)主推變頻；科龍空調(diào)主推雙高效；海信冰箱也重在變頻產(chǎn)品，容聲冰箱繼續(xù)其保鮮定位，主推原生態(tài)，之前也曾說過容聲冰箱要主打高品質(zhì)、時尚牌。

    這根本是與消費者的心智過不去。海信想把它與“變頻”掛上鉤，問題是海信已經(jīng)被人們看作是電視品牌，它的變頻技術(shù)再好，也不會被人們看作是空調(diào)專家、冰箱專家。而科龍和容聲的區(qū)隔聲明也是建立在技術(shù)上而不是心智上，它們在企業(yè)內(nèi)部看也許是合理的，但到了市場上卻顯得那么無力，有那么多的競爭對手也在嚷嚷著我們更高效、更保鮮，消費者聽哪一個呢？

    似乎嫌給消費者制造的麻煩還不夠，海信科龍又在2008年4月27日與惠而浦簽約成立合資公司，將在國內(nèi)生產(chǎn)銷售海信洗衣機(jī)。這種做加法而不是減法的戰(zhàn)略，表面上理由很充分，即彌補“短板”、共享資源，可這樣一來，品牌粘上的東西越多，品牌的力量在消費者心智中就越分散，更不要說共享資源往往是分散資源，與那些一門心思集中全部資源對付所在行業(yè)競爭的專家對手相比，這只會造成各方面的差距都越來越大。實際上，格力今天能在空調(diào)業(yè)遙遙領(lǐng)先的原因，正是它高度聚焦經(jīng)營、沒有遇到一個真正的專業(yè)對手。

    海信正需要聚焦經(jīng)營，在平板電視上繼續(xù)發(fā)力，將其國產(chǎn)平板電視領(lǐng)域銷量第一的優(yōu)勢擴(kuò)大，隨著CRT彩電的淘汰，海信就可能成為未來平板時代的全球新霸主。與這個目標(biāo)相比，海信冰箱、海信空調(diào)、海信洗衣機(jī)的銷售都是極其次要的，至于手機(jī)和電腦業(yè)務(wù)，海信更應(yīng)該向聯(lián)想學(xué)習(xí)將其盡早出售為好。海信冰箱和海信空調(diào)應(yīng)退出市場，將全部業(yè)務(wù)分別注入容聲冰箱和科龍空調(diào)，如此其獨到的“矢量變頻”技術(shù)融入容聲和科龍，容聲的冰箱專家形象和科龍的空調(diào)專家形象，就會大大豐滿，同時不僅消費者對品牌的認(rèn)知變得簡單明了，研發(fā)、銷售等企業(yè)運營活動也都簡單高效，少了許多無謂的復(fù)雜性。一石三鳥，何樂而不為？

    競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是定位，就是一系列以定位為核心的運營配稱活動。只有經(jīng)過配稱取舍，才能形成戰(zhàn)略的一致性，使定位得到強(qiáng)化，形成持續(xù)的優(yōu)勢，并使對手的模仿行為難以奏效。簡單地說，海信的戰(zhàn)略配稱就是聚焦于彩電業(yè)務(wù)，全力以赴打造其平板大王的地位；空調(diào)和冰箱業(yè)務(wù)有點特別，因為科龍是企業(yè)名，而且還是上市公司，容聲寓身于科龍名下，一直遭受到被壓抑的傾向，而科龍也由于旗下的冰箱業(yè)務(wù)太盛，使科龍即使專注于空調(diào)業(yè)務(wù)，涵義仍然不那么清晰，總讓人感到這是家冰箱公司，可以說這兩個名字互相干擾，不利于品牌打造，所以最好的方法是像摩托羅拉那樣，把科龍分拆成兩個上市公司，一個是容聲冰箱，一個是科龍空調(diào)。這在中國算得上是創(chuàng)舉，卻并非不可為，最麻煩的做法也無非是先剝離空調(diào)業(yè)務(wù)改名為“容聲冰箱”，再設(shè)法將“科龍空調(diào)”重新上市。無論怎么做，這種分拆都賺足了人們的眼球，不僅能創(chuàng)造更高的股票價值，還使專業(yè)化的品牌形象無須花幾千萬的廣告費就深入人心。

    不能不提的是，容聲冰箱的獨立上市，對科龍員工將是巨大的激勵力量。在科龍內(nèi)部有一句話：“誰讓容聲品牌受到損害，誰就是科龍的罪人。”科龍人對容聲品牌的感情是代代相傳的，而不僅僅限于創(chuàng)業(yè)元老，原因說來并不神奇，容聲冰箱具有深厚的民意基礎(chǔ)，科龍員工一到市場上，就可以感受到容聲的驕傲，雖然它一度被邊緣化，卻仍然驚人地為企業(yè)創(chuàng)造著不菲的利潤。“容聲”商標(biāo)的所有權(quán)原屬于容桂鎮(zhèn)政府，格林柯爾入主科龍期間，將容聲收歸科龍所有。如果說以前科龍打造容聲品牌還有所羈絆的話，現(xiàn)在就可以傾情投入了，這可以說是顧雛軍對科龍的最大貢獻(xiàn)。而海信最該做的，就是高舉起容聲大旗，讓它充分發(fā)揮聚攏人心的力量。

    實際上，從心智地位上講，容聲冰箱具有像格力在空調(diào)業(yè)那樣的潛力。冰箱業(yè)務(wù)也是海信集團(tuán)最有把握問鼎世界冠軍的王牌，當(dāng)年顧雛軍雄心勃勃，也是只想當(dāng)“冰箱大王”，不過他也不懂得心智的價值，一心想靠規(guī)模擴(kuò)張取勝，相反卻淡化了容聲品牌，這種外延式的擴(kuò)張當(dāng)然是脆弱的，轉(zhuǎn)瞬間就土崩瓦解。海信入主科龍后，認(rèn)識到容聲“擁有著一批忠誠度極高的用戶以及良好的知名度和美譽度”，沒有將之放棄，這是明智的，問題是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，海信必須進(jìn)行大智大勇的戰(zhàn)略配稱，放棄其海信冰箱，以能夠集中資源“擦亮容聲”。不客氣地說，容聲已經(jīng)經(jīng)不起三心二意，長久以來的折騰，讓它在終端上漸失昔日秀出于眾的風(fēng)采，令人不免有“泯然眾人矣”的喟嘆，就連由原科龍出走的骨干創(chuàng)辦的中山奧馬冰箱，都譏笑它多年來無重大創(chuàng)新。

    海信應(yīng)該將容聲解放。這只長期在科龍疲憊的身軀下沉喘的猛虎，一旦擺脫重壓，勢將發(fā)出一聲聳動風(fēng)云的怒吼。

    博弈論上有所謂“優(yōu)勢策略”，就是指采用它要比采用其它策略能使自己獲得更好的結(jié)果，而不論對手采用什么策略。本文所提出的就是這種最佳策略，它清晰而簡單，一旦選擇完成，就可以數(shù)十年如一日地堅持，不必再作頻繁的戰(zhàn)略調(diào)整，這無疑是成本最低、效率最高的企業(yè)經(jīng)營方式。海信集團(tuán)將擁有三家上市公司、三個強(qiáng)大的專家品牌，這足以為它打下成就“百年企業(yè)”夢想的堅實基礎(chǔ)——還有什么比這更好的策略嗎？

    那么，在這樣的前提下，如何處理海信科龍與惠而浦的合資項目就很清楚了：

    上策是砍掉洗衣機(jī)項目，專注于在冰箱方面合作，自主品牌當(dāng)然是單打“容聲”；

    中策是洗衣機(jī)與冰箱都做，冰箱打“容聲”，洗衣機(jī)則另起一個新名字，并且將海信現(xiàn)有的不值一提的波輪洗衣機(jī)業(yè)務(wù)停掉了事，只聚焦于滾筒洗衣機(jī)。新品牌爭取成為“國產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)”的代名詞，這其實是當(dāng)年“小鴨”的位置，但自小鴨因多元化而隕落之后，這一位置暫被海爾填補，但海爾是什么？顯然，海爾在人們心智中這個位置的地位并不牢固，把它趕下來的方法就是縮小你的焦點。少就是多，隨著滾筒洗衣機(jī)的發(fā)展，新品牌就可能成為整個行業(yè)的霸主，就像如果你成為筆記本電腦大王那么你終有一天會成為全球PC冠軍一樣，你需要的只是耐心而已；

    下策呢？當(dāng)然是按原計劃來主打“海信”洗衣機(jī)，讓“海信”成為一個大雜燴品牌。

    你猜海信科龍會怎樣做呢？我敢和你打賭，周厚健會選下策。太多的中國企業(yè)想成為又一個“三星”、又一個“索尼”，太多的專家也在鼓動我們的企業(yè)家以此為目標(biāo)。真正對定位論有深刻理解的人實在太少了。

    摩托羅拉為什么會鬧到要拆分的地步？其實這跟IBM為什么會賣掉其PC業(yè)務(wù)是一個道理。1983年摩托羅拉發(fā)明了世界第一部手機(jī)，但它沒有專門為此打造一個手機(jī)品牌以形成一個鮮明的焦點。而諾基亞于1992年開始聚焦，對其造紙、彩電、計算機(jī)等業(yè)務(wù)做減法，以專注于移動通信，結(jié)果到1998年就超越摩托羅拉成為全球最大手機(jī)生產(chǎn)商。并且在2007年《商業(yè)周刊》世界最有價值品牌100強(qiáng)榜單上，諾基亞排名第5，遠(yuǎn)高于摩托羅拉的第77位。IBM的品牌價值則位列全球第3，很強(qiáng)大不是？可這個名字給人的印象是大型機(jī)、大公司，而不是一臺小機(jī)器。雖然IBM是第一個推出商用PC的，并且一度多年位居世界PC霸主地位，但還是被專業(yè)PC品牌康柏和戴爾先后拉下寶座，最后不得不將其PC業(yè)務(wù)出售。這給了中國的聯(lián)想登上世界舞臺表演的機(jī)會，可是聯(lián)想的英文名字Lenovo是它全球化的障礙，里斯說：“對于歐美人來說，Lenovo聽起來就像意大利甜點的名字。”他建議聯(lián)想改名為ThinkPad，并聚焦在筆記本產(chǎn)品上。很多人不以為然，認(rèn)為改名太花錢，還會使聯(lián)想已經(jīng)在Lenovo這個名字上投下的巨資化為泡影。真是外行話！對這樣的大公司來說，改名不僅不花錢，公關(guān)報道還會一夜間使新名字比舊名字更響亮、更聞名。你要增加的投入，只是一點勇氣罷了。況且你在推廣舊名字上也要花錢，用同樣的錢來打造一個更好聽、更有前途的新名字不是更好嗎？

    柳傳志、楊元慶們會接受嗎？難啊！人們總是會對自己的舊寶貝有感情，以至于對明擺的道理視而不見。品牌延伸因此一直是營銷中最受企業(yè)支持的品牌策略，直到事情無法收拾時，又會有許多人把原因歸結(jié)于別的方方面面。當(dāng)然這對那些敢于率先掌握定位論的有識之士可是好事，相比對手，他們將能以簡單清晰、容易被顧客所理解的戰(zhàn)略，在顧客心智中建立起強(qiáng)大的定位，塑造出卓越的品牌。你愿做前者還是后者呢？
 

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